หลายคนอาจเคยสังเกตว่า ช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา เราเริ่มเห็น Dohome ToGo ขยายสาขาเข้าไปอยู่ในย่านชุมชนมากขึ้น บางแห่งอยู่ใกล้ตลาด บางแห่งอยู่ใกล้ร้าน D.I.Y. ร้าน 7-Eleven และบางแห่งอยู่ไม่ไกลจากร้านวัสดุก่อสร้างท้องถิ่นที่เปิดมานาน
 

ภาพที่เห็นทำให้หลายคนตั้งคำถามว่า ดูโฮมกำลังจะลงมาแข่งกับร้านวัสดุชุมชนโดยตรงหรือเปล่า?
 

หากมองผิวเผิน คำตอบอาจ...ใช่ แต่ถ้ามองลึกลงไปในเชิงกลยุทธ์ สิ่งที่ Dohome ToGo กำลังแข่งขันอาจไม่ใช่ "ร้านวัสดุก่อสร้าง" หากเป็น “ทำเล” และ “ฐานลูกค้า” รองรับในพื้นที่มากกว่า เพราะโลกค้าปลีกสมัยใหม่ สิ่งที่มีค่าที่สุดไม่ใช่ทำเลว่าง แต่คือทำเลที่มีผู้คนเดินเข้ามาซื้อของอยู่แล้ว
 

ร้านวัสดุที่เปิดอยู่ในชุมชนมานานหลายสิบปี ไม่ได้เป็นเพียงคู่แข่ง แต่ยังเป็นหลักฐานว่าพื้นที่นั้นมีความต้องการซื้อจริง มีช่าง มีผู้รับเหมา มีเจ้าของบ้าน และมีการหมุนเวียนของกำลังซื้ออย่างต่อเนื่อง ในมุมนี้การเข้าไปเปิดสาขาใกล้ร้านเดิมจึงอาจไม่ใช่การชนคู่แข่ง แต่เป็นการเลือกทำเลที่ผ่านการพิสูจน์แล้วว่ามีตลาดรองรับ
 

แนวคิดแบบนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เราเคยเห็นมาแล้วในธุรกิจร้านสะดวกซื้อ เมื่อ CJ เลือกเดินเกมขยายสาขาเข้าไปอยู่ใกล้ 7-Eleven ในหลายพื้นที่ทั่วประเทศ ทั้งที่หลายคนเคยมองว่าเป็นการตัดสินใจที่เสี่ยง พอผ่านไปกลับพบว่าหลายสาขาสามารถดำเนินธุรกิจควบคู่กันได้ เพราะสิ่งที่ทั้งสองฝ่ายกำลังแข่งกัน คือ ทำให้ลูกค้าที่อยู่ในพื้นที่นั้นเลือกเข้าร้านของตัวเอง
 

วันนี้ดูเหมือนว่า Dohome ToGo กำลังนำแนวคิดเดียวกันมาปรับใช้กับธุรกิจวัสดุก่อสร้าง เพียงแต่เปลี่ยนจากร้านสะดวกซื้อ มาเป็นร้านวัสดุใกล้บ้าน รวมถึงร้าน Mr. D.I.Y. ขายพวก tools ต่างๆ
 

ทำไม Dohome ถึงสร้าง ToGo
 

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ภาพจำของ Dohome คือร้านวัสดุก่อสร้างขนาดใหญ่ พื้นที่หลายสิบไร่ มีสินค้านับหมื่นรายการ ตั้งแต่วัสดุก่อสร้าง โครงสร้างบ้าน เครื่องมือช่าง ไปจนถึงของตกแต่งบ้าน
 

โมเดลนี้สามารถซื้อทุกอย่างได้ในที่เดียว แต่ในอีกด้านหนึ่ง ร้านขนาดใหญ่ก็มีข้อจำกัดไม่น้อย การเปิดแต่ละสาขาต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ต้องหาที่ดินขนาดใหญ่ ต้องสร้างอาคารขนาดใหญ่ ต้องมีคลังสินค้า และต้องใช้เวลาคืนทุนค่อนข้างนาน
 

ที่สำคัญ ร้านลักษณะนี้มักตั้งอยู่ริมถนนสายหลักหรือชานเมือง ทำให้ลูกค้าหลายคนต้องขับรถไกล แม้ว่าจะต้องการซื้อเพียงสีทาผนังหนึ่งกระป๋อง ท่อน้ำ PVC สองสามเส้น หรืออุปกรณ์ไฟฟ้าเล็กๆ น้อยๆ พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ทำให้โจทย์ของธุรกิจเปลี่ยนตาม วันนี้ผู้คนไม่ได้ต้องการเพียงร้านที่มีของครบ แต่ต้องการร้านที่เข้าถึงง่ายมากขึ้น
 

Dohome ToGo จึงเกิดขึ้นเพื่อตอบโจทย์นี้ แทนที่จะสร้างร้านขนาดใหญ่ทุกแห่ง บริษัทเลือกสร้างร้านขนาดเล็ก ใช้พื้นที่น้อยกว่า ลงทุนต่ำกว่า และกระจายเข้าไปอยู่ใกล้ชุมชน
 

ร้านเหล่านี้ไม่ได้พยายามเก็บสินค้าทุกประเภทเหมือนสาขาหลัก แต่เลือกเฉพาะสินค้าที่มีการซื้อบ่อย เช่น สี อุปกรณ์ประปา งานไฟฟ้า ฮาร์ดแวร์ เครื่องมือช่าง และของใช้สำหรับงานซ่อมแซมในชีวิตประจำวัน
 

ขณะที่สินค้าขนาดใหญ่ หรือสินค้าที่ไม่ได้หมุนเวียนเร็ว ยังคงเก็บไว้ที่สาขาหลักหรือศูนย์กระจายสินค้า นี่คือแนวคิดที่เรียกว่า Hub and Spoke Model โดยสาขาใหญ่ทำหน้าที่เป็น Hub หรือศูนย์กลางด้านสต๊อกและโลจิสติกส์ ส่วนร้าน ToGo เป็น Spoke หรือจุดให้บริการที่อยู่ใกล้ลูกค้ามากที่สุด

ข้อดีของโมเดลนี้คือ บริษัทไม่จำเป็นต้องลงทุนร้านใหญ่ทุกแห่ง แต่ยังสามารถให้ลูกค้าเข้าถึงสินค้าทั้งเครือข่ายได้ผ่านระบบเดียวกัน ในมุมของลูกค้าได้ซื้อของใกล้ขึ้น ในมุมบริษัทสามารถขยายสาขาได้รวดเร็ว ปัจจุบัน Dohome ToGo เปิดให้บริการรวมทั้งหมด 30 สาขาทั่วประเทศ, ดูโฮม สาขาใหญ่ 27 สาขา และ ดูโฮม ศูนย์กระขายสินค้า 1 สาขา 
 

 

เมื่อเห็น Dohome ToGo เข้าไปเปิดในพื้นที่ที่มีร้านวัสดุก่อสร้างเดิมอยู่แล้ว หลายคนอาจตีความทันทีว่า บริษัทกำลังเข้าไปแย่งลูกค้า แต่หากมองในมุมเศรษฐศาสตร์ สิ่งที่บริษัทกำลังทำอาจเป็นการ "เกาะดีมานด์" มากกว่าการ "เกาะคู่แข่ง"
 

ลองคิดง่ายๆ ว่า หากร้านวัสดุก่อสร้างแห่งหนึ่งเปิดกิจการในพื้นที่เดิมมานานกว่า 20 ปี หมายความว่าพื้นที่นั้นมีความต้องการซื้อจริง มีช่างที่ต้องซื้ออุปกรณ์ทุกวัน มีผู้รับเหมาที่ต้องเข้ามาซื้อวัสดุประจำ มีเจ้าของบ้านที่ต้องซ่อมแซมบ้านอยู่ตลอดเวลา ข้อมูลเหล่านี้มีค่ามากกว่าการวิเคราะห์ทำเลจากตัวเลขบนแผนที่เสียอีก เพราะเป็นหลักฐานที่ตลาดพิสูจน์ให้เห็นแล้ว
 

ในอดีตบริษัทอาจต้องใช้เวลาเก็บข้อมูลประชากร วิเคราะห์รายได้ ประเมินจำนวนครัวเรือน และคาดการณ์กำลังซื้อในพื้นที่ แต่ในปัจจุบันการมีร้านค้าที่เปิดดำเนินการในพื้นที่นั้นมานาน ก็เป็นเหมือนเครื่องยืนยันว่าตลาดมีความต้องการอยู่จริง ดังนั้นการเข้าไปเปิดร้านใกล้กัน จึงไม่ใช่การสร้างตลาดใหม่ แต่เป็นการเข้าไปแข่งขันในตลาดที่มีอยู่แล้ว
 

บริษัทไม่ต้องเสียเวลาสร้างความต้องการ เพียงแต่ต้องสร้างเหตุผลให้ลูกค้าเลือกซื้อร้านของตัวเอง นี่คือความแตกต่างระหว่างการ "หาทำเล" กับการ "เลือกทำเล" เพราะบางครั้ง ทำเลที่ดีที่สุด อาจไม่ใช่พื้นที่ว่างเปล่าที่สุด แต่คือพื้นที่ที่มีลูกค้าอยู่แล้ว
 

จริงๆ แล้ว CJ เดินเกมแนวคิดเดียวกัน
 

หากพูดถึงตัวอย่างที่คนไทยคุ้นเคยที่สุด คงหนีไม่พ้นกรณีของร้านสะดวกซื้อ CJ และ 7-Eleven ซึ่งในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา หลายคนคงสังเกตเห็นว่า CJ มักเลือกเปิดสาขาอยู่ไม่ไกลจาก 7-Eleven บางแห่งอยู่ห่างกันเพียงไม่กี่สิบเมตร 
 

CJ ใช้กลยุทธ์ตั้งร้านใกล้ 7-Eleven เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งและดึงดูดลูกค้า โดยอาศัยจุดเด่นด้านขนาดร้านที่ใหญ่กว่าและสินค้าแพ็คใหญ่ราคาคุ้มค่า ปัจจุบัน CJ MORE มีมากกว่า 1,700 สาขา ขณะที่ 7-Eleven มีมากกว่า 16,000 สาขาทั่วประเทศ
 

ในสายตาของคนทั่วไปอาจดูเหมือนเป็นการเดินเข้าไปชนกับเจ้าตลาดโดยตรง แต่หากมองในมุมธุรกิจ การตัดสินใจแบบนี้มีเหตุผลรองรับชัดเจน เพราะการที่ 7-Eleven เปิดสาขาอยู่ในพื้นที่นั้นมาก่อน และมีลูกค้าเข้าใช้บริการทุกวัน หมายความว่าทำเลดังกล่าวได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีทราฟฟิกและกำลังซื้อจริง 
 

CJ จึงไม่จำเป็นต้องเสียเวลาไปค้นหาพื้นที่ใหม่หรือสร้างพฤติกรรมผู้บริโภคใหม่ทั้งหมด สิ่งที่ต้องทำคือสร้างความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบสินค้า โปรโมชั่น ราคา หรือประสบการณ์ในการซื้อ เพื่อดึงลูกค้าบางส่วนให้มาซื้อร้านตัวเอง
 

Dohome ToGo กำลังใช้วิธีคิดในลักษณะเดียวกัน เพียงแต่เปลี่ยนจากการอาศัยทราฟฟิกของร้านสะดวกซื้อ มาเป็นการอาศัยฐานลูกค้าของร้านวัสดุก่อสร้างในชุมชน เป้าหมายจึงไม่ใช่การสร้างตลาดใหม่ แต่เป็นการเข้าไปแข่งขันในตลาดที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีลูกค้ารองรับอยู่จริง และนี่อาจเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้การขยายสาขาของ Dohome ToGo ถูกจับตามองว่า ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มจำนวนร้าน แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดเรื่อง "ทำเล" ของธุรกิจวัสดุก่อสร้างไทยในระยะยาว

 

 

เมื่อพูดถึงร้านวัสดุก่อสร้าง หลายคนอาจคิดว่าร้านใหญ่ได้เปรียบกว่าร้านเล็ก เพราะร้านใหญ่มีพื้นที่มาก มีสินค้าเยอะ และมีเงินลงทุนมากกว่า แต่โลกค้าปลีกความได้เปรียบไม่ได้วัดกันแค่ขนาดพื้นที่ขาย สิ่งที่ทำให้ร้านเล็กแข่งขันกับร้านใหญ่ได้ ไม่ใช่การมีทุกอย่างเหมือนร้านใหญ่ แต่คือการใช้ระบบเข้ามาช่วยเติมเต็มข้อจำกัดพื้นที่ นี่คือความน่าสนใจ Dohome ToGo 
 

เพราะแนวคิด ToGo ไม่ใช่การสร้างร้านวัสดุก่อสร้างขนาดเล็กแข่งขันกับสาขาใหญ่ด้วยจำนวนสินค้า แต่เป็นการสร้างจุดเข้าถึงลูกค้า เชื่อมต่อกับระบบทั้งหมดของ Dohome พูดง่ายๆ คือ ร้าน ToGo อาจเล็กกว่า แต่ไม่ได้ทำงานแบบร้านเล็ก
 

Hub & Spoke กลายเป็นแขนขาระบบใหญ่
 

หัวใจสำคัญของโมเดลนี้คือแนวคิด Hub & Spoke โดยสาขาขนาดใหญ่ของ Dohome ทำหน้าที่เป็น Hub เป็นศูนย์กลางของสินค้า สต๊อก และการบริหารจัดการ ส่วนร้าน ToGo ทำหน้าที่เป็น Spoke จุดที่เข้าไปอยู่ใกล้ลูกค้า เหมือนกับการเปลี่ยนจากการมีคลังสินค้าขนาดใหญ่เพียงไม่กี่แห่งมาเป็นการมีประตูเล็กๆ จำนวนมากที่เปิดเข้าไปหาลูกค้า
 

ข้อดีคือ ลูกค้าไม่จำเป็นต้องเดินทางไปยังร้านขนาดใหญ่ทุกครั้ง หากต้องการซื้อสีหนึ่งถัง อุปกรณ์ไฟฟ้า ก๊อกน้ำ อุปกรณ์ช่าง หรือของใช้สำหรับซ่อมบ้านเล็กๆ ก็สามารถซื้อได้จากร้านใกล้บ้าน แต่ถ้าต้องการสินค้าขนาดใหญ่หรือสินค้าที่ไม่มีในร้าน ระบบสามารถเชื่อมต่อกับสาขาหลักได้ นี่ทำให้ร้านเล็กสามารถให้บริการได้มากกว่าขนาดพื้นที่จริง
 

ลดต้นทุนด้วยการบริหาร Inventory
 

หนึ่งในปัญหาของร้านวัสดุก่อสร้างคือเรื่องสต๊อก เพราะสินค้ามีจำนวนมากและหลากหลาย บางสินค้าเป็นของที่ขายทุกวัน บางสินค้าอาจใช้เวลาหลายเดือน สำหรับร้านใหญ่อาจบริหารได้ง่ายกว่า เพราะมีพื้นที่มาก แต่สำหรับร้านเล็ก หากพยายามเก็บสินค้าทุกอย่างเหมือนร้านใหญ่ จะเกิดต้นทุนทันที ทั้งต้นทุนพื้นที่ ต้นทุนเงินจมในสินค้า และความเสี่ยงสินค้าค้างสต๊อก
 

Dohome ToGo จึงเลือกใช้ระบบหลังบ้านช่วยบริหารสินค้า เลือกเก็บเฉพาะสินค้าที่มีความต้องการสูง ส่วนสินค้าที่มีความหลากหลายใช้เครือข่ายสาขาใหญ่สนับสนุน สามารถขยายร้านได้เร็วขึ้น โดยไม่ต้องแบกรับต้นทุนของร้านขนาดใหญ่ทุกแห่ง 
 

เมื่อหน้าร้านเล็กแต่ฐานข้อมูลลูกค้าใหญ่
 

อีกหนึ่งความได้เปรียบของค้าปลีกสมัยใหม่ คือไม่ได้แข่งขันกันแค่เรื่องสินค้า แต่แข่งขันกันด้วย "ข้อมูลลูกค้า" ในอดีตร้านวัสดุชุมชนอาจรู้จักลูกค้าผ่านความสัมพันธ์ส่วนตัว แต่ธุรกิจขนาดใหญ่สามารถใช้ระบบสมาชิก หรือ CRM เข้ามาวิเคราะห์พฤติกรรมการซื้อได้ ลูกค้าซื้ออะไรบ่อย ซื้อช่วงเวลาไหน ซื้อสินค้าแบบใด มีความต้องการเกี่ยวกับงานประเภทไหน
 

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้บริษัทสามารถออกแบบโปรโมชั่นและบริการได้ตรงความต้องการมากขึ้น อย่างกรณี Dohome ที่มีเครือข่ายขนาดใหญ่ จึงสามารถนำระบบสมาชิกและฐานข้อมูลลูกค้ามาใช้สร้างความสัมพันธ์ในรูปแบบใหม่ จากเดิมที่ร้านค้าวัสดุท้องถิ่นรู้จักลูกค้าทีละคน ธุรกิจขนาดใหญ่ใช้เทคโนโลยีเพื่อรู้จักลูกค้าเป็นจำนวนมาก
 

การชำระเงินก็กลายเป็นเครื่องมือแข่งขัน
 

อีกเรื่องที่หลายคนอาจมองข้ามคือ วิธีจ่ายเงิน ลูกค้าทั่วไปอาจดูเป็นเรื่องเล็ก แต่ช่างหรือผู้รับเหมา การมีทางเลือกในการชำระเงินมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ ร้านค้าสมัยใหม่รองรับทั้งบัตรเครดิต บัตรเดบิต Mobile Banking ระบบสะสมคะแนน โปรโมชั่นจากพันธมิตรทางการเงิน สิ่งเหล่านี้ช่วยเพิ่มความสะดวก ทำให้ลูกค้ามีแรงจูงใจกลับมาซื้อซ้ำ

 

แบรนด์ธุรกิจร้านค้าปลีกอื่นๆ เปลี่ยนร้านโมเดลใหญ่ไปเล็ก 
 

แบรนด์ธุรกิจค้าปลีกในไทยและต่างประเทศที่ใช้กลยุทธ์ Small Format Store หรือ Neighborhood Store คือขยายจากร้านไซซ์ใหญ่ ไปสู่ร้านขนาดเล็ก เพื่อเข้าถึงลูกค้าใกล้บ้านมากขึ้น คล้ายกับ Dohome ToGo

ทิศทางธุรกิจร้านค้าปลีกยุคใหม่ไม่ได้มุ่งเน้นทำร้านใหญ่ๆ แต่เน้นเครือข่ายร้านหลายขนาด (Multi-format Retail) ใช้ร้านใหญ่เป็นศูนย์กระจายสินค้าและโชว์สินค้าครบวงจร ส่วนร้านเล็กทำหน้าที่เข้าถึงชุมชนและตอบโจทย์การซื้อที่รวดเร็ว เป็นแนวทางเดียวกับ Dohome ใช้กับโมเดล ToGo เปิดร้านในพื้นที่ใกล้ๆ กับร้าน D.I.Y. ร้าน 7-Eleven และร้านวัสดุก่อสร้างท้องถิ่น

 

ร้านวัสดุท้องถิ่น ยังไปต่อได้หรือไม่? 
 

การเข้ามาของ Dohome ToGo ไม่ได้หมายความว่าร้านวัสดุก่อสร้างท้องถิ่นจะเสียเปรียบ เพราะร้านท้องถิ่นยังมีสิ่งที่ธุรกิจขนาดใหญ่สร้างขึ้นได้ยาก นั่นคือ "ความสัมพันธ์" ร้านวัสดุในชุมชนจำนวนมากขายความไว้ใจ ช่างบางคนซื้อของร้านเดิมมา 10 ปี  เจ้าของร้านรู้ว่าลูกค้าทำงานประเภทไหน รู้ว่าสินค้าแบบไหนเหมาะกับงาน รู้ว่าควรแนะนำอะไรแทน หากของที่ต้องการไม่มี ความสัมพันธ์แบบนี้ไม่ได้สร้างขึ้นด้วยระบบสมาชิกหรือแอปพลิเคชัน แต่เกิดจากการอยู่ร่วมกับชุมชนเป็นเวลานาน
 

เครดิตช่าง จุดแข็งที่ระบบใหญ่ทำได้ยาก
 

หนึ่งในข้อได้เปรียบของร้านวัสดุท้องถิ่นคือเรื่องเครดิต ในธุรกิจก่อสร้าง ความสัมพันธ์ทางการเงินมีความสำคัญมาก ช่างหรือผู้รับเหมาบางรายอาจต้องซื้อของก่อน นำไปทำงาน แล้วจึงได้รับเงินจากเจ้าของโครงการ
 

ร้านท้องถิ่นจำนวนมากจึงมีระบบซื้อก่อนจ่ายทีหลังให้กับลูกค้าประจำ รู้จักกันมานาน รู้ประวัติการทำงานและมีความเชื่อใจกัน สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การสร้างระบบเครดิตลักษณะนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย 
 

ร้านท้องถิ่นยังคล่องตัวสูง สั่งของพิเศษให้ลูกค้า แนะนำสินค้าทดแทน ส่งของด่วนในพื้นที่ แบ่งขายตามจำนวนที่ลูกค้าต้องการ แก้ปัญหาเฉพาะหน้า บางครั้งเป็นเหตุผลที่ลูกค้าไม่ได้เลือกจากราคาอย่างเดียว แต่เลือกจากความง่ายในการทำธุรกิจร่วมกัน
 

ดังนั้น การแข่งขันในตลาดวัสดุก่อสร้างไม่ได้เป็นเรื่องว่าใครจะชนะทั้งหมด แต่เป็นการแข่งขันคนละเกม ฝั่ง Dohome ToGo มีสิ่งที่เรียกว่า System Advantage คือ ความได้เปรียบจากระบบ ซัพพลายเชน เทคโนโลยี สาขา ข้อมูล ต้นทุน
 

ขณะที่ร้านวัสดุท้องถิ่นมี Relationship Advantage คือ ความได้เปรียบจากความสัมพันธ์ ความไว้ใจ ความเข้าใจลูกค้า ความยืดหยุ่น สุดท้ายผู้ชนะอาจไม่ใช่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งทั้งหมด แต่คือคนที่สามารถนำจุดแข็งของตัวเองมาปรับใช้ได้ดีที่สุด

 

สรุป 
 

ภาพจาก https://citly.me/BlqZC

เราจะเห็นว่าสิ่งที่ Dohome ToGo กำลังเดินเกม ไม่ใช่เรื่องใหม่ในวางการค้าปลีก แต่เป็นวิวัฒนาการของกลยุทธ์ที่หลายอุตสาหกรรมใช้มาแล้ว เพียงแต่ละธุรกิจจะนำไปปรับใช้กับตลาดของตัวเอง ซึ่งหลายคนมองว่านี่คือการ “ฆ่ากันเอง”
 

แต่ในมุมเศรษฐศาสตร์ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า Hotelling Model หรือการแข่งขันด้วยการเลือกทำเลเดียวกัน แต่ความจริงแล้ว Hotelling Model ไม่ใช่สูตรสำเร็จ และไม่ใช่ทุกแบรนด์ที่ทำแล้วจะรอด สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือ ใครใช้โมเดลนี้ได้ดีที่สุด
 

เราเคยเห็น CJ เลือกเปิดสาขาใกล้ร้าน 7-Eleven เพราะ 7-Eleven ได้ผู้พิสูจน์แล้วว่าพื้นที่นั้นมีลูกค้าอยู่แล้ว ทำให้ CJ ไม่จำเป็นต้องสร้าง Traffic ใหม่ทั้งหมด แต่เข้าไปแข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งจาก Traffic เดิม
 

เราเคยเห็นปั๊มน้ำมันหลายแบรนด์อยู่ใกล้กันตามถนนสายหลัก ไม่ว่าจะเป็น PTT, Bangchak, Shell, Susco, PT เหตุผลไม่ได้มีแค่การขายน้ำมัน แต่ลูกค้าเลือกจากบริการ บางคนเลือกกาแฟ บางคนเลือกห้องน้ำ บางคนเลือกคะแนนสะสม บางคนเลือก EV Chargerสุดท้าย "น้ำมัน" กลายเป็นสินค้าที่แทบไม่แตกต่างกัน สิ่งที่ต่างคือ Ecosystem
 

เราเคยเห็น KFC อยู่ใกล้ McDonald's หรือ Starbucks อยู่ใกล้ Café Amazon หรือทำไมร้านทองต้องรวมตัวอยู่เยาวราช เพราะบางครั้งการมีคู่แข่งอยู่ใกล้กัน ไม่ได้ลดโอกาสทางธุรกิจเสมอไป
 

แต่กลับช่วยสร้างพื้นที่ให้กลายเป็นจุดหมายของลูกค้า แม้แต่ธนาคารในห้างก็ใช้แนวคิดเดียวกัน หลายธนาคารรวมตัวอยู่ในพื้นที่เดียวกัน เพราะลูกค้าที่ต้องการบริการทางการเงินมักเดินทางมายังจุดนั้นอยู่แล้ว
 

วันนี้ Dohome ToGo กำลังนำแนวคิดเดียวกันมาใช้กับตลาดวัสดุก่อสร้าง แต่เปลี่ยนสนามแข่งขันจาก "ใครมีร้านใหญ่กว่า” เป็นใครเข้าถึงลูกค้าได้มากกว่า การแข่งขันในอนาคตจึงไม่ได้อยู่แค่เรื่องจำนวนสินค้า แต่อยู่ที่ระบบหลังบ้าน ประสิทธิภาพโลจิสติกส์ ความสามารถในการบริหารข้อมูลลูกค้า ความเร็วในการให้บริการ และความสะดวกในการซื้อ

 

แหล่งข้อมูล

• https://citly.me/UcPlg
• https://citly.me/pLoyG
• https://citly.me/rqCFb

นักเขียน

คุณมนตรี ศรีวงษ์ (อ๊อฟ)