จาก Tesco Lotus, Carrefour, Makro, FamilyMart ถึง MaxValu เมื่อร้านค้าปลีกไทยค่อยๆ ถูกรวบเข้าสู่อาณาจักรทุนใหญ่ หากมองย้อนกลับไปในช่วง 20–30 ปีที่ผ่านมา ตลาดค้าปลีกไทยไม่ได้เปลี่ยนแค่เรื่อง “จำนวนสาขา” หรือ “โปรโมชั่นลดราคา” แต่กำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างครั้งใหญ่

 

จากเดิมที่ประเทศไทยมีทั้งทุนไทย ทุนญี่ปุ่น ยุโรป และสหรัฐฯ เข้ามาแข่งขันกันในธุรกิจไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ และค้าส่ง วันนี้ภาพดังกล่าวเปลี่ยนไปอย่างมาก

 

หลายแบรนด์ที่ผู้บริโภคชาวไทยคุ้นเคยถูกซื้อกิจการ เปลี่ยนเจ้าของ ควบรวมกิจการ หรือถูกนำไปรวมอยู่ในระบบธุรกิจของกลุ่มทุนขนาดใหญ่ ก่อนจะถูกรีแบรนด์ให้กลายเป็นแบรนด์ใหม่

 

ปรากฏการณ์นี้ทำให้ตลาดค้าปลีกไทยค่อยๆ เหลือ “อาณาจักรขนาดใหญ่” ไม่กี่กลุ่มที่สามารถครอบคลุมตั้งแต่ค้าส่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ ไปจนถึงแพลตฟอร์มออนไลน์และธุรกิจอาหาร

 

ถ้าจะสรุปแบบง่ายที่สุด วันนี้สนามค้าปลีกไทยมีผู้เล่นสำคัญอย่าง CP, Central, BJC/TCC, OR และกลุ่ม CJ/Carabao ที่ต่างพยายามสร้างเครือข่ายของตัวเองให้ครอบคลุมผู้บริโภค ตั้งแต่ระดับครัวเรือนไปจนถึงร้านโชห่วย 

 

และนี่คือเรื่องราวของแบรนด์สำคัญที่ “เคยเป็นของคนอื่น” ก่อนเปลี่ยนมือมาอยู่ภายใต้ทุนใหญ่ของไทย

 

 

 

หนึ่งในดีลที่เปลี่ยนโครงสร้างค้าปลีกไทยครั้งใหญ่ที่สุด คือการเข้าซื้อกิจการ Tesco ในประเทศไทยและมาเลเซียโดยกลุ่ม CP

 

ดีลนี้เกิดขึ้นในปี 2563 โดยกลุ่ม CP ใช้บริษัทที่เกี่ยวข้องเข้าลงทุนในธุรกิจ Tesco ในไทยและมาเลเซีย ก่อนที่การทำธุรกรรมจะเสร็จสมบูรณ์ในช่วงปลายปี 2563 และมีการโอนกิจการเข้าสู่ CP Axtra ในปี 2564 

 

สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นคือแบรนด์ Tesco Lotus ค่อยๆ เปลี่ยนผ่านสู่ Lotus’s ที่สำคัญไม่ได้หยุดอยู่แค่การเปลี่ยนป้ายร้าน แต่เป็นการนำ Lotus’s เข้าไปอยู่ในโครงสร้างค้าส่ง–ค้าปลีกเดียวกับ Makro

 

ในปี 2564 Lotus’s ถูกรีแบรนด์ และเปิดโมเดลร้านขนาดเล็ก Lotus’s Go Fresh ขึ้นมา ก่อนที่ธุรกิจ Lotus’s Thailand จะถูกโอนเข้าสู่ CP Axtra อย่างเป็นทางการ และในปี 2567 CP Axtra กับ Ek-Chai ซึ่งเป็นบริษัทดำเนินธุรกิจ Lotus’s ได้ควบรวมกิจการกันตามกฎหมาย  นี่จึงเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการเปลี่ยนจาก “การซื้อกิจการ” ไปสู่ “การรวมระบบธุรกิจ”

 

เพราะวันนี้ CP ไม่ได้มีเพียง 7-Eleven ผ่าน CP All แต่ยังมี Makro + Lotus’s ผ่าน CP Axtra ทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าตั้งแต่ร้านอาหาร ผู้ประกอบการรายย่อย ไปจนถึงผู้บริโภคทั่วไป เรียกได้ว่าจาก Tesco Lotus ที่เคยเป็นคู่แข่งรายใหญ่ของ CP วันนี้แบรนด์ดังกล่าวกลายเป็นหนึ่งในเสาหลักของอาณาจักรค้าปลีก CP

 

 

 
ภาพจาก https://citly.me/NSOsJ

อีกดีลที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Makro เดิมธุรกิจ Siam Makro อยู่ภายใต้กลุ่ม SHV จากเนเธอร์แลนด์ ก่อนที่ CP All จะประกาศเข้าซื้อหุ้น 64.35% และทำ Tender Offer หุ้นที่เหลือ โดยมูลค่าธุรกรรมที่ประกาศในปี 2556 อยู่ที่ประมาณ 188,880 ล้านบาท 

 

ตอนนั้นหลายฝ่ายมองว่าเป็นดีลขนาดใหญ่และมีราคาสูง แต่ในมุมของ CP การได้ Makro เข้ามาช่วยเติมช่องว่างของธุรกิจ เพราะ 7-Eleven จับตลาดผู้บริโภคทั่วไป ขณะที่ Makro จับตลาดผู้ประกอบการ ร้านอาหาร โรงแรม และธุรกิจค้าส่ง

 

ต่อมาเมื่อ CP เข้าซื้อ Lotus’s โครงสร้างธุรกิจก็ยิ่งเชื่อมโยงกันมากขึ้น จากเดิมที่มี

กลายเป็นระบบค้าปลีกครบวงจรที่สามารถเชื่อมลูกค้าตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ และในปี 2567 บริษัทที่ดำเนินธุรกิจ Makro และ Lotus’s ใช้ชื่อ CP Axtra อย่างเป็นทางการหลังการปรับโครงสร้างและควบรวมกิจการ 

 

 

 
ภาพจาก https://citly.me/YlISx

 

ถัดมาคืออีกหนึ่งชื่อที่คนไทยรุ่นหนึ่งคุ้นเคยเป็นอย่างดี นั่นคือ Carrefour เข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทยและขยายสาขาอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ และเมืองใหญ่ แต่สุดท้ายต้องถอนตัวออกจากตลาดไทย ในปี 2553 Big C เข้าซื้อกิจการ Carrefour Thailand โดยเอกสารของ BJC ระบุว่าธุรกรรมมีมูลค่าประมาณ 1.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ 

 

ผลลัพธ์ที่ผู้บริโภคเห็นได้ชัดที่สุด คือ Carrefour หายไปจากประเทศไทย แต่ทำเลและสาขาจำนวนมากไม่ได้หายไปพร้อมกับแบรนด์เพราะถูกเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ระบบ Big C นี่จึงเป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของการแข่งขันที่ไม่ได้จบด้วยการสร้างร้านใหม่ แต่จบด้วยการซื้อ “เครือข่ายร้านค้า + ทำเล + ฐานลูกค้า” ของคู่แข่ง  และเมื่อเวลาผ่านไป Big C เองก็ไม่ได้หยุดอยู่แค่ไฮเปอร์มาร์เก็ต แต่ขยายลงมาสู่ Big C Mini และรูปแบบร้านค้าขนาดเล็ก ทำให้สามารถแข่งขันกับร้านสะดวกซื้อในระดับชุมชนได้มากขึ้น

 

 

เรื่องที่น่าสนใจคือ แม้วันนี้ Big C จะเป็นหนึ่งในแบรนด์หลักของอาณาจักรเจ้าสัวเจริญ แต่ตัว Big C เองก็เคยผ่านการเปลี่ยนเจ้าของมาแล้ว กลุ่ม BJC ซึ่งอยู่ในเครือ TCC เข้าซื้อกิจการ Big C จากกลุ่ม Casino ของฝรั่งเศส ก่อนนำธุรกิจค้าปลีกเข้ามาอยู่ในโครงสร้างของ BJC ดังนั้น หากมองเส้นทางย้อนกลับ จะเห็นภาพประมาณว่า

 

 

และหลังจากนั้น Big C ก็ใช้เครือข่ายเดิมเป็นฐานขยายธุรกิจไปสู่ร้านค้าหลากหลายรูปแบบ

 

ปัจจุบัน BJC ระบุว่าเครือข่าย Big C ครอบคลุมทั้งไฮเปอร์มาร์เก็ต มาร์เก็ต Food Place และ Big C Mini ทำให้แบรนด์ไม่ได้แข่งขันอยู่เฉพาะในตลาดห้างขนาดใหญ่อีกต่อไป

 

ภาพจาก https://citly.me/W0qMh

 ถ้า Carrefour คือกรณีของไฮเปอร์มาร์เก็ต 

 

FamilyMart คือกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดของร้านสะดวกซื้อ

 

FamilyMart เข้ามาแข่งขันในประเทศไทยและกลายเป็นคู่แข่งสำคัญของ 7-Eleven อยู่หลายปี แต่สุดท้ายไม่สามารถสร้างเครือข่ายให้มีขนาดเทียบเท่าผู้นำตลาดได้ ธุรกิจ FamilyMart ในไทยอยู่ภายใต้ Central Retail และในปี 2566 เมื่อความสัมพันธ์ด้านแฟรนไชส์กับญี่ปุ่นสิ้นสุดลง ร้านสะดวกซื้อ FamilyMart เริ่มถูกทยอยเปลี่ยนเป็น Tops Daily 

 

จุดนี้ต้องแยกให้ชัดว่า ไม่ใช่กรณี “เซ็นทรัลซื้อแบรนด์ FamilyMart ทั่วโลก” แต่เป็นการสิ้นสุดการดำเนินงานภายใต้แบรนด์ FamilyMart ในประเทศไทย แล้วนำเครือข่ายร้านเข้าสู่ระบบร้านสะดวกซื้อ Tops Daily ของ Central Retail

 

Central Retail เองประกาศยุทธศาสตร์ One Brand โดยรวมธุรกิจฟู้ดรีเทลหลายรูปแบบเข้าไว้ภายใต้แบรนด์ Tops และพัฒนา Tops Daily เป็นร้านค้าปลีกขนาดเล็กสำหรับตลาดชุมชน 

 

ดังนั้น วันนี้หากเดินผ่านร้านที่เคยเป็น FamilyMart ในประเทศไทย สิ่งที่เห็นบนป้ายหน้าร้านจึงไม่ใช่ FamilyMart อีกต่อไป แต่คือ Tops Daily นี่เป็นอีกตัวอย่างของแบรนด์ต่างชาติที่ไม่ได้ถูก “ซื้อแล้วใช้ชื่อเดิมต่อ” แต่ถูกนำเข้าสู่ระบบแบรนด์ของทุนไทยจนชื่อเดิมค่อยๆ หายไปจากตลาด

 

 

 
ภาพจาก https://citly.me/H053B 
 

ดีลล่าสุดที่สะท้อนภาพนี้ได้ชัดเจนที่สุดคือ MaxValu ซึ่งเป็นธุรกิจร้านค้าปลีกของ AEON Thailand และมีฐานลูกค้าสำคัญในกลุ่มผู้บริโภคที่ชื่นชอบสินค้าอาหารสด อาหารพร้อมรับประทาน และสินค้าสไตล์ญี่ปุ่น แต่การแข่งขันในตลาดซูเปอร์มาร์เก็ตไทยรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ

ในปี 2569 Central Retail เดินหน้าเข้าซื้อหุ้นทั้งหมดของ AEON (Thailand) ซึ่งเป็นเจ้าของ MaxValu ในประเทศไทย

โดยธุรกรรมดังกล่าวทำให้ Central Food Retail ได้เครือข่าย MaxValu 30 สาขา รวมถึงฐานลูกค้ามากกว่า 900,000 ราย และมีแผนนำสาขาเหล่านี้เข้าสู่ระบบซูเปอร์มาร์เก็ต Tops  

 

นั่นหมายความว่า MaxValu ถูกซื้อโดย Central Retail เปลี่ยนเป็น Tops 

 

เหตุผลสำคัญของการซื้อกิจการไม่ได้มีแค่ “จำนวนสาขา” แต่รวมถึงทำเล ฐานสมาชิก ฐานลูกค้า ระบบจัดซื้อ และศูนย์ผลิตอาหารพร้อมรับประทาน ซึ่งสามารถนำมาเชื่อมต่อกับระบบของ Central Food Retail ได้

 

และที่น่าสนใจคือ MaxValu เคยมีจุดแข็งด้านอาหารพร้อมรับประทานแบบญี่ปุ่นอยู่แล้ว ขณะที่ Tops เองก็พยายามสร้างความแตกต่างด้วยสินค้าอาหารและ Ready-to-Eat 

 

ดังนั้น ดีลนี้จึงมีโอกาสสร้าง Synergy มากกว่าการเพิ่มจำนวนร้านเพียงอย่างเดียว

 

 

 
ภาพจาก https://citly.me/Trqmp

ในตลาดร้านสะดวกซื้อ ยังมีอีกกรณีหนึ่งที่แตกต่างออกไป นั่นคือ Jiffy

 

Jiffy เดิมอยู่กับธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของ ConocoPhillips ในประเทศไทย ก่อนที่ ปตท. จะเข้าซื้อกิจการค้าปลีกน้ำมันและร้าน Jiffy จาก ConocoPhillips ในปี 2550

 

จากนั้น Jiffy จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบค้าปลีกของ ปตท. และต่อมาพัฒนาเข้าสู่โครงสร้างของ OR วันนี้ Jiffy จึงไม่ได้ถูกมองเป็นเพียง “ร้านสะดวกซื้อ” แต่เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิด Retailing Beyond Fuel กล่าวคือปั๊มน้ำมันไม่ได้มีหน้าที่ขายน้ำมันอย่างเดียวอีกต่อไป แต่กลายเป็นพื้นที่ค้าปลีกที่มีทั้งร้านกาแฟ ร้านอาหาร ศูนย์บริการรถยนต์ ร้านสะดวกซื้อ และบริการอื่นๆ

 

นี่คือเหตุผลว่าทำไม OR จึงพยายามขยายธุรกิจ Non-Oil อย่างต่อเนื่อง

 

 
ภาพจาก https://citly.me/Trqmp
 

อีกกรณีหนึ่งคือ 108 SHOP เดิม 108 SHOP เป็นธุรกิจร้านค้าปลีกของกลุ่มสหพัฒน์ ก่อนที่กลุ่มสหพัฒน์จะจับมือกับ Lawson จากญี่ปุ่น และพัฒนาแบรนด์ใหม่ในชื่อ LAWSON 108 ดังนั้นกรณีนี้จึงไม่ใช่การซื้อกิจการแบบ Carrefour หรือ Tesco แต่เป็นการนำธุรกิจเดิมมาพัฒนาและเชื่อมเข้ากับพันธมิตรต่างชาติ

 

โมเดลนี้ทำให้ LAWSON 108 นำจุดแข็งของร้านสะดวกซื้อญี่ปุ่นมาผสมกับเครือข่ายและความเข้าใจตลาดไทยของสหพัฒน์ แต่เมื่อเทียบกับ 7-Eleven และผู้เล่นรายใหญ่ในตลาด ร้าน LAWSON 108 ยังคงมีขนาดเครือข่ายเล็กกว่าอย่างมาก

 

 

 
 

ถ้าพูดถึง “ผู้ซื้อกิจการ” อาจไม่ควรจัด CJ Express ไว้ในกลุ่มเดียวกับ Tesco, Carrefour หรือ MaxValu เพราะ CJ ไม่ได้เกิดจากการซื้อเชนต่างชาติขนาดใหญ่แล้วนำมารีแบรนด์ แต่เป็นอีกโมเดลหนึ่ง ซึ่ง CJ เริ่มจากร้านค้าปลีกในภูมิภาค ก่อนที่กลุ่มของ เสถียร เศรษฐสิทธิ์ และกลุ่มคาราบาวจะเข้ามาถือหุ้นและเร่งขยายธุรกิจ

 

จากร้านค้าปลีกท้องถิ่น จึงพัฒนาเป็นเครือข่าย CJ MORE / CJ Supermarket / CJ Express และขยายสาขาอย่างรวดเร็ว จุดเปลี่ยนสำคัญคือ CJ ไม่ได้พยายามแข่งขันกับ 7-Eleven ด้วยการเป็น “ร้านสะดวกซื้อเหมือนกันทุกอย่าง” แต่พยายามสร้างร้านขนาดใหญ่ขึ้น มีสินค้าอุปโภคบริโภคมากขึ้น และจับตลาดชุมชน

 

ล่าสุด CJ เดินหน้าขยายเครือข่ายจนแตะระดับ 2,000 สาขาในปี 2569 สะท้อนว่าตลาดค้าปลีกไทย ไม่ได้มีเพียงการซื้อกิจการเท่านั้น แต่ยังมีการแข่งขันจากผู้เล่นไทยที่สร้างเครือข่ายขึ้นมาใหม่ด้วยตัวเอง

 

 

 
 

ในขณะที่หลายแบรนด์ถูกซื้อหรือหายออกจากตลาด 7-Eleven กลับเป็นแบรนด์ที่ขยายอำนาจขึ้นเรื่อยๆ ประเทศไทยได้รับสิทธิ์ดำเนินธุรกิจ 7-Eleven จากเจ้าของแบรนด์ในสหรัฐฯ โดย CP All ตั้งแต่ปี 2531 และเปิดสาขาแรกที่พัฒน์พงษ์

 

โมเดลที่นำเข้ามาจากต่างประเทศไม่ได้ถูกนำมาใช้แบบตรงๆ แต่ถูกปรับให้เข้ากับพฤติกรรมคนไทย อาหารพร้อมรับประทาน การเติมสินค้าหลายรอบต่อวัน ระบบสมาชิก การชำระเงิน บริการจัดส่ง และการใช้ข้อมูลเพื่อบริหารสินค้า ทำให้ร้านสะดวกซื้อกลายเป็นมากกว่าร้านขายของ วันนี้ CP All รายงานว่าเครือข่าย 7-Eleven ในประเทศไทยมี 16,084 สาขา ณ สิ้นไตรมาส 1/2569 และยังมีเป้าหมายขยายสาขาใหม่อีกประมาณ 700 แห่งในปี 2569

 

จึงเห็นได้ชัดว่า ในขณะที่ FamilyMart ถอนตัว 

 

MaxValu กำลังเปลี่ยนมือ และร้านสะดวกซื้อรายอื่นกำลังเร่งขยาย 

7-Eleven กลับเดินหน้าเพิ่มความหนาแน่นของเครือข่ายต่อไป

 

และนี่คือเหตุผลที่ “ขนาดเครือข่าย” กลายเป็นอาวุธสำคัญ

 

สงครามค้าปลีกยุคใหม่ไม่ได้แข่งกันเฉพาะว่าใครขายถูกกว่า แต่แข่งกันว่าใครมีสาขามากกว่า ทำเลดีกว่า ระบบโลจิสติกส์แข็งแรงกว่า ฐานสมาชิกใหญ่กว่า ข้อมูลลูกค้ามากกว่า กำลังซื้อจากซัพพลายเออร์สูงกว่า และที่สำคัญคือใครสามารถเชื่อมร้านค้าหลายรูปแบบเข้าด้วยกันได้ นี่จึงทำให้การซื้อกิจการมีคุณค่ามหาศาล

 

เพราะการสร้างร้านใหม่ 500 แห่งอาจใช้เวลาหลายปี แต่การซื้อกิจการคู่แข่งทำให้ได้ทั้ง สาขา + ทำเล + ลูกค้า + บุคลากร + ระบบ + ฐานข้อมูล + ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ในคราวเดียว

 

 

จะเห็นได้ว่า ตลาดค้าปลีกไทยกำลังเปลี่ยนจากการแข่งขันระหว่าง “แบรนด์ร้านค้า” สู่การแข่งขันระหว่าง “อาณาจักรค้าปลีก” การซื้อกิจการและการควบรวมอย่าง Tesco Lotus, Carrefour, FamilyMart และ MaxValu สะท้อนว่าสิ่งที่ทุนใหญ่ต้องการไม่ได้มีแค่ชื่อแบรนด์ แต่คือทำเล ฐานลูกค้า ระบบโลจิสติกส์ และเครือข่ายที่สามารถนำมาต่อยอดกับธุรกิจเดิมได้ทันที

 

จากนี้เกมจึงอยู่ที่ว่าใครมีเครือข่ายใหญ่กว่า ทุนใหญ่กว่า มีความแข็งแรงกว่า และเชื่อมเครือข่ายธุรกิจค้าส่ง ค้าปลีก ร้านสะดวกซื้อ และออนไลน์เข้าด้วยกันได้ดีที่สุด ผู้เล่นที่สร้างขนาดและประสิทธิภาพไม่ได้ อาจต้องขายกิจการ เปลี่ยนแบรนด์ หรือถอนตัว ขณะที่ทุนใหญ่จะยิ่งขยายอาณาจักรและครองพื้นที่ค้าปลีกมากขึ้นเรื่อยๆ 

 

แหล่งข้อมูล :

นักเขียน

คุณมนตรี ศรีวงษ์ (อ๊อฟ)