กรณีแบบเสริมสุขกับ Pepsi ไม่ใช่กรณีแรก เคยมีเรื่องราวคล้าย ๆ กันเกิดขึ้นมาก่อนเมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว หากเป็นไปได้เสริมสุขและไทยเบฟฯคงต้องการให้มีบทสรุปเช่นเดียวกับกรณีนั้น

 

แม้ ว่าผมประเมินว่าเป็นกรณี "ความขัดแย้ง-แยกทาง" ครั้งนั้นไม่ซับซ้อน และมีความเป็นตำนานเท่ากรณีเสริมสุขกับ Pepsi แต่ถือเป็นบทเรียนสำคัญ --กรณี Pizza Hut กับ The Pizza Company

 

ฝ่ายแรกเป็นเจ้าของเครือ ข่ายธุรกิจแบรนด์ระดับโลก ฝ่ายหลังเป็น franchisee ในประเทศไทย เมื่อเกิดความขัดแย้งและแยกวงกัน ฝ่ายหลังสร้างแบรนด์ใหม่ทันที --The Pizza Company

 

ด้วยประสบการณ์และระบบการบริหารเครือข่ายเดิมของ Pizza Hut มา 2 ทศวรรษเต็ม จึงสามารถดำเนินธุรกิจที่มีความสามารถในการแข่งขันอย่างไม่ขาดตอน

 

ที่สำคัญ The Pizza Company กลายเป็นแบรนด์ไทยเกิดใหม่ สามารถเอาชนะแบรนด์ระดับโลก โดยดำรงฐานะผู้นำตลาดอย่างเด็ดขาดมาแต่ต้นจนถึงปัจจุบันเป็นเรื่องบังเอิญ มาก William Heinecke ผู้ก่อตั้งและประธานกลุ่มไมเนอร์ (เครือข่ายธุรกิจโรงแรม ร้านอาหาร ตัวแทนสินค้าแบรนด์ระดับโลก-เสื้อผ้า เครื่องสำอางและเครื่องครัว)

ในฐานะผู้สร้าง The Pizza Company มีความสัมพันธ์ทั้งกับ Pepsi และผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุข เป็นกรรมการในเสริมสุขมานานพอสมควร โดยเฉพาะอยู่มาตลอดช่วงความขัดแย้งระหว่างเสริมสุขกับ Pepsi เขาเพิ่งลาออกไปในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อเมื่อไทยเบฟฯ
 

 
 

เข้ามา และ Pepsi ออกไปนี่เอง

 

เรื่อง ราวอันตื่นเต้นกรณี Pizza Hut-The Pizza Company คงต้องอ่านจากหนังสือขายดีของ William Heinecke ที่ออกมาในช่วงนั้นพอดี --The Entrepreneur : 25 Golden Rules for the Global Business Manager Revised Edition (May 30, 2003) ส่วนฉบับที่ผมอ้างอิงถึงเป็นฉบับแปลเป็นภาษาไทยที่ตีพิมพ์ก่อนหน้า นั้น-เถ้าแก่มือโปรเคล็ดลับ 21 ข้อ

สำหรับผู้บริหารในโลกยุคไร้พรมแดน กุมภาพันธ์ 2544 โดยได้เพิ่มบทพิเศษว่าด้วย Pizza Hut-The Pizza Company (เรื่อง "สิ่งเดียวที่แน่นอน คือการเปลี่ยนแปลง") โดยเฉพาะไว้แล้วไม่เพียงเป็นเรื่องเล่าจากผู้เกี่ยวข้องโดยตรง หากสะท้อนความคิดและบทเรียนสำคัญสำหรับสังคมธุรกิจไทย ผมค่อนข้างเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงเป็นพิเศษกับกรณีเสริมสุข

 

Pizza Hut เครือข่ายร้านอาหารอิตาลีจานด่วน อยู่ในเครือข่าย PepsiCo เปิดขึ้นครั้งแรกในเมืองไทยที่พัทยาในปี 2523 ขณะที่ Pepsi เข้ามาเมืองไทยก่อนหน้านั้นมาแล้วเกือบ 3 ทศวรรษ

 

"เป็นคนแรกที่เปิด ร้านพิซซ่า ฮัทขึ้นในภูมิภาคนี้ ตั้งแต่คนไทยยังไม่รู้จักอาหารประเภทนี้ด้วยซ้ำ" William Heinecke กล่าวไว้ในหนังสือของเขา ซึ่งเชื่อแน่ว่าตระกูลบุลสุข และผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยในเสริมสุขคงคิดเกี่ยวกับกรณี Pepsi ไม่แตกต่างกัน

 

ตอน ที่มีปัญหาหนักหน่วงในปี 2542 Pizza Hut เพิ่งเปลี่ยนแปลงโครงสร้างธุรกิจระดับโลก แยกตัวออกจาก Pepsi มาอยู่ภายใต้ Tricon Global Restaurants, Inc. ปัจจุบันคือ Yum! Brands, Inc. เครือข่ายร้านอาหารที่ใหญ่ที่สุดในโลก

 

เฉพาะ Pizza Hut ในสหรัฐมีมากกว่า 6,000 แห่ง และอีกมากกว่า 5,000 แห่ง ใน 94 ประเทศทั่วโลก แม้ว่าทั้งสองกรณีดูเผิน ๆ มีปัญหาคล้าย ๆ กัน แต่เมื่อมองโครงสร้างทางธุรกิจ เสริมสุขกับ Pepsi มีความสัมพันธ์อย่างแนบแน่นมากกว่ามาก
 

 
 

"นอก จากไทรคอนฯจะต้องการค้าลอยัลตี้เพิ่มขึ้นอีก 50% เช่นเดียวกับค่าธรรมเนียมร้านเปิดใหม่ ไทรคอนฯได้ขอเพิ่มส่วนแบ่งยอดขายจาก 4% เป็น 6% ไม่เพียงเท่านั้น หากเราต้องการเปิดกิจการร้านอาหารจานด่วนอื่น ๆ...ไม่ว่าที่ใดในโลก จะได้รับความเห็นชอบก่อน" อีกตอนหนึ่งของหนังสือ

 

"ผมภูมิใจในแผ่นดินเกิดเหมือนคนอเมริกันทุกคน ผมเชื่ออย่างหนึ่งว่าสหรัฐอเมริกาเป็นประเทศที่ส่งเสริมเสรีภาพ ทุกคนมีความเท่าเทียมกัน ไม่เอาเปรียบกัน ไม่มีการผูกขาดการค้าที่นั่น แต่สิ่งที่ผม

 

รับรู้ไม่ได้เป็นเช่นนั้น บริษัทอเมริกันแห่งหนึ่งยื่นเงื่อนไขเพื่อสร้างเงื่อนไขทางการค้า และเป็นคนละมาตรฐานที่ใช้ในอเมริกา"

 

กรณี เสริมสุข Pepsi ถือหุ้นเกือบ ๆ ครึ่งหนึ่งในเสริมสุข ได้ผลประโยชน์หลายชั้น โดยมีทั้งอำนาจในการบริหาร และได้รับผลตอบแทน ทั้งค่าหัวเชื้อ ตลอดจนเงินปันผล ผู้ถือหุ้นฝ่ายไทยเสริมสุขจึงควรมีความรู้สึกและความเข้าใจในเรื่องสำคัญ ข้างต้นในดีกรีเพิ่มความเข้มข้นอย่างมาก

เมื่อเปรียบเทียบกับกิจการลักษณะแฟรนไชส์กรณี Pizza Hutพิจารณาระดับโครงสร้างกรณี The Pizza Company เพียงเปลี่ยนแบรนด์เครือข่ายร้าน 116 แห่งเดิมที่มีอยู่ ย่อมดำเนินการต่อเนื่องได้ทันที ขณะที่ Pizza Hut ต้องเริ่มต้นนับหนึ่งใหม่ โดยพื้นฐานของธุรกิจอาหารจานด่วน เครือข่ายร้านเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ ขณะที่แบรนด์ Pizza Hut กับ The Pizza Company ในเวลานั้นดูเหมือนทดแทนกันได้ในภาวะตลาดที่ไม่มีการแข่งขันจากรายอื่น

 

แม้ว่าเสริมสุขมีเครือข่ายการผลิต เครือข่ายจัดจำหน่าย แต่ไม่มีสินค้าหลักที่เป็นแบรนด์ระดับโลกอย่าง Pepsi สินค้าที่ได้รับการยอมรับของตลาดผู้บริโภคทั่วโลกมากกว่าศตวรรษ และตลาดเมืองไทยถึง 60 ปี

 

ในเวลานี้ดูเหมือนเสริมสุขไม่มีทางเลือกอื่นใด นอกจากเริ่มต้นสร้างสินค้าแบรนด์ใหม่ของตนเอง แม้ว่าอีกด้านหนึ่งฝ่าย Pepsi ต้องปรับตัวเพื่อสร้างเครือข่ายการผลิตและจัดจำหน่ายใหม่ ซึ่งผมเคยวิเคราะห์มาบ้างแล้วว่าไม่ได้เผชิญปัญหายุ่งยากนัก

 

ภายใต้โครงสร้างธุรกิจไทยปัจจุบันมีความยืดหยุ่น การเข้าซื้อโรงงานเก่าเพื่อปรับปรุง หรือการสร้างโรงงานใหม่ กรณี Pepsi จึงไม่ใช่เรื่องยาก เหมือนกรณี Pizza Hut เช่นเดียวกับเครือข่ายจัดจำหน่าย หรือ logistics ก็มีความยืดหยุ่น แม้สุดท้ายลงเอยกับ DHL ไม่ใช่การร่วมทุนกับ

 

บุญรอดบริวเวอรี่อย่างที่คาดกัน (ผมคิดว่ามาจากแนวคิดพื้นฐานของ Pepsi ที่ผมเคยสรุปไว้ "เชื่อว่าการจัดการความสัมพันธ์ระหว่าง Pepsi กับพันธมิตรใหม่คงไม่ดำเนินซ้ำรอยเดิม อาจคงไว้เพียงบางส่วนบางเสี้ยวของความสัมพันธ์แบบเดิม ส่วนการบริหาร การตัดสินใจสำคัญ ซึ่งถือเป็นแกนกลางของยุทธศาสตร์ธุรกิจระดับโลกปัจจุบันคงไม่เว้นพื้นที่ไว้ เป็นพิเศษเฉพาะที่ประเทศไทยเช่นที่ผ่านมาอย่างแน่นอน"-- Pepsi : ภาคใหม่ ประชาชาติธุรกิจ 28 พฤษภาคม 2555)
 

 

แรงกดดันที่แท้จริงจึงอยู่ที่เสริมสุข

 

ประการ แรก - เสริมสุขเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ นักลงทุนตลาดหวังกับการเกิดขึ้นในทางบวก (สัญญาณจากราคาหุ้นที่ผ่านมา) การรักษาความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง กลายเป็นพันธสัญญาที่สำคัญ

 

ประการที่ 2 - ทีมงานฝ่ายไทยของเสริมสุขก็คือ ทีมงานปัจจุบัน พวกเขาเชื่อมั่นในประสบการณ์ดั้งเดิม โดยถือเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญพอ ๆ กับความเป็นกรอบที่แข็งแรงด้วย การเริ่มต้นเครื่องดื่ม น้ำดำใหม่-est จึงเป็นสิ่งที่คาดกันอยู่แล้ว และเป็นเดิมพันของทีมผู้บริหารเก่าเป็นพิเศษ

 

ประการ ที่ 3 - est กลายเป็นเครื่องดื่มน้ำดำแบรนด์ท้องถิ่นเกิดใหม่ ภายใต้บททดสอบที่หนักหน่วง การเกิดขึ้นครั้งแรกในสังคมธุรกิจไทยย่อมมีข้อสงสัยอย่างไม่ต้องสงสัย ที่สำคัญเป็นการเกิดขึ้นใหม่ท่ามกลางตลาดที่มีการแข่งขันอย่างสมบรูณ์ โดยเฉพาะเป็นเวทีเผชิญหน้าของรายใหญ่ระดับโลกทั้ง Pepsi เดิม และ Coke ขณะเดียวกัน วิเคราะห์แนวโน้มกันว่าตลาดน้ำดำในประเทศไทยหรือแม้แต่ระดับโลก ได้ผ่านจุดสูงสุดไปแล้ว

 

ประการสำคัญมาก ไทยเบฟฯในฐานะเจ้าของที่แท้จริง กำลังอยู่ช่วงการปรับโครงสร้างธุรกิจเกี่ยวข้องครั้งใหญ่ จึงมีความจำเป็นต้องใช้เวลา

 

(โปรดอ่านเรื่อง จังหวะก้าวสำคัญ ไทย เบฟฯ ประชาชาติธุรกิจ 7 ตุลาคม 2555) ถือเป็นช่วงเวลากระบวนการเรียนรู้และสะสมบทเรียนกับธุรกิจใหม่ ก่อนสร้างความเชื่อมต่อเป็นภาพใหญ่ที่สำคัญในอนาคต

 

การเดินทางไปข้าง หน้าของเสริมสุขอย่างที่เห็นและเป็นอยู่ เป็นไปตามความเชื่อมั่นของทีมบริหารชุดดั้งเดิม คงเป็นสิ่งที่ไทยเบฟฯควรรับได้ ในขณะที่ไม่มีทางเลือกที่ดีกว่านี้

 

est --เครื่องดื่มน้ำดำแบรนด์ใหม่